徐少春：西方的股權(quán)非常分散，完全是一個經(jīng)理人控制的公司，這種模式還需要驗證。

　　柳傳志：通過股權(quán)分配，讓聯(lián)想變成沒有家族的家族企業(yè)，然后制訂詳細的目標進軍消費和現(xiàn)代服務業(yè)，決心在2014年整體上市，其間讓楊元慶自掏腰包回購聯(lián)想集團8%。這一系列舉措，都是給我退休后的聯(lián)想找到主人。

　　施振榮：柳董事長的安排只解決了一部分問題，但沒有解決所有問題。控股上市以后，上市公司的所有權(quán)又是誰，如果是政府，政府是誰？政府等于社會大眾，政府的股權(quán)是全民擁有的。因此，在這種形式下，在歐美，家族企業(yè)有一個信托機制，盡量讓經(jīng)理人長期穩(wěn)定。只要這個企業(yè)繼續(xù)成長，像楊元慶這樣的企業(yè)主人持有的股權(quán)依然會被稀釋，像H P的創(chuàng)始人一樣。

　　上個世紀末，只要談到管理與管理學，人們就自然地會談到泰羅、德魯克、馬斯洛等西方的管理學者。曾一度，在很多企業(yè)家的辦公書架上擺滿了這些西方管理學家的書籍。西方發(fā)端的股份制企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人制度，成為公司治理的經(jīng)典。

　　如今惠普，雅虎，諾基亞犯下的一系列決策性錯誤，讓西方公司體系里最重要的職業(yè)經(jīng)理人制度正在遭遇挑戰(zhàn)，IT教父柳傳志、施振榮，金蝶董事會主席徐少春三大商界領(lǐng)袖在廣州向本報布道“中國管理模式”。

　　柳傳志強調(diào)，HP、諾基亞在大變革時代遲鈍，都是因為沒有“主人”，而聯(lián)想控股整體上市，讓楊元慶回購聯(lián)想股票，股份達8%，一系列舉措都是解決企業(yè)的“主人”問題，柳并不看好原教旨主義的西方職業(yè)經(jīng)理人制度。

　　臺灣施振榮已經(jīng)經(jīng)歷過權(quán)杖交接，因“挑戰(zhàn)人性的弱點”傳創(chuàng)業(yè)伙伴不傳子，在華人商界傳為美談，他指出，柳傳志的做法，只解決了第一步。

　　金蝶第一代創(chuàng)業(yè)者徐少春先后委任過兩任CEO，全面向服務轉(zhuǎn)型，接受專訪時表示希望全公司持股，而這，并不容易。

　　惠普、雅虎、諾基亞為董事會的愚蠢買單

　　李艾科，惠普前CEO，2010年10月就任惠普CEO，2011年9月被解雇。他被解雇一點都不意外，李艾科在任期間讓這家全球最大的PC公司股價狂跌了一半。可誰選擇了李艾科，李艾科被董事會選為CEO時，沒有一個董事見過他———惠普的董事會一再做蠢事成了眾矢之的。《紐約時報》稱惠普董事會是“企業(yè)史上最差的董事會”。

　　事實上這不是惠普董事會犯的第一個錯誤了。柳傳志在接受本報專訪時多次以惠普為反面教材，歷數(shù)企業(yè)“沒有主人”的危害。據(jù)柳傳志介紹，當年HP兩個創(chuàng)始人去世以后，他們的后代把公司的股票全部賣掉，這個公司就變成獨立董事的公司。“獨董的意思是個人跟公司沒有直接利益關(guān)系，我代表股民還看管好公司的財務。”然后就把卡莉引進來，花了300億美元并購康柏。“除了獨董，剩下的都是小股東，說話沒有力量，如果企業(yè)有主人，花這樣的巨資并購，一定是心疼壞了。”

　　后來馬克赫德上臺，這是聯(lián)想的強勁對手，讓HP業(yè)績大為起色，也壓制了戴爾。“可僅僅因為緋聞方面的事，僅僅兩萬多美元的報賬問題就把他炒了。而向赫德的個人賠償就要4000多萬美元。然后HP就再難找到像赫德那樣優(yōu)秀的人。”柳傳志表示。惠普董事會的這一舉措，被甲骨文總裁評為“蘋果開除喬布斯后最糟糕的人事決定”，氣得小股東聯(lián)名要告董事會不負責任。柳傳志認為，正是惠普董事會的一系列愚蠢決策，直接導致惠普今天混亂的局面。

　　雅虎最終成為“大齡剩女”亦與董事會有密不可分的關(guān)系。2010年，微軟開出了超過450億美元的要約試圖收購雅虎，當時其董事會因為無法達成一致而最終拒絕了此項要約。如今，雅虎的市值還不到220億美元。雅虎董事會上月初突然開掉了CEO巴茨，盡管也給了1040萬美元遣散費，但后者第二天就破口大罵雅虎董事會戲耍了她，是“一群蠢貨”。

　　雅虎董事會并沒有讓巴茨的預言落空：沒過幾天，媒體就曝光了他們一邊發(fā)誓絕不出售雅虎，一邊卻偷偷地跟潛在買家接觸。知名評論員洪波在接受記者采訪時就曾表示：“Y ahoo的問題實際上在董事會。自從Yahoo被G oogle超越之后，Yahoo董事會就缺乏戰(zhàn)略眼光，缺乏長遠規(guī)劃，更多是一種跟著股東情緒走的短期行為。”

　　事實上，諾基亞這個全球最大手機廠商的沒落，董事會亦難辭其咎：頻繁的更換高管，對經(jīng)營的過多干預，讓管理層沒辦法放開手腳做出果斷明智的決策，而這個行業(yè)又是競爭如此激烈的行業(yè)。

　　柳傳志認為，這是股份制企業(yè)經(jīng)常遇到的一個問題，董事會里有一批獨立董事，而缺少類似家族企業(yè)里那種真正的大股東代表。這些獨立董事的任務是努力看住企業(yè)不要違規(guī)，不要侵犯國家和股民的權(quán)益。在這方面，做得盡職盡責、無可挑剔。但另一方面，卻沒有人能為企業(yè)的生死存亡承擔責任，也沒有人為企業(yè)設定長遠戰(zhàn)略，樹立發(fā)展的愿景。這樣的企業(yè)，會無可避免地喪失掉曾經(jīng)的競爭力，遭到淘汰。

　　CEO的私心和短視往往誤了企業(yè)前途

　　兩年過去了，聯(lián)想已經(jīng)遠離懸崖，并坐上PC市場全球第二的寶座，但柳傳志依然對洋CEO的短視給聯(lián)想曾帶來的危險念念不忘。柳傳志向本報記者透露，聯(lián)想在2008的時候摔個大跟頭，既有金融危機的因素，也跟職業(yè)經(jīng)理人有很大的關(guān)系。“當時的職業(yè)經(jīng)理人阿梅里奧關(guān)心的是他在這5年的任期內(nèi)，揚名立萬或者在股價高的時候讓他的期權(quán)能夠變現(xiàn)，使個人資產(chǎn)有所積累，這種行為就有可能是短期行為，對聯(lián)想的長遠發(fā)展有害無利。”

　　柳傳志稱，當初聯(lián)想在并購IBM PC后已經(jīng)看出趨勢，個人電腦增長量高于企業(yè)用戶增長，IBM PC主要賣給大的企業(yè)客戶，不賣給個人消費，買到IBM之后一定要補上這塊短板。這就需要從賣商業(yè)PC向賣消費PC的研發(fā)方向和供應鏈改造。“整個改造大概需要8億美元，時任CEO的職業(yè)經(jīng)理人就按兵不動了，他更關(guān)注公司的業(yè)績表。”新興市場發(fā)展得快，理應奮力搶新興市場，但當時CEO沒有重視這塊。“新興市場的打法是不要利潤，就要份額。這樣的話，業(yè)績表又會不好看，但是，公司如果當時真的有主人的話，我會代表股東站出來說話，我一定有這樣的要求(長期投資)。”

　　盡管蘭奇曾在宏碁創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績，但宏碁創(chuàng)始人，前董事長施振榮堅決地將他換下，而施振榮也曾是蘭奇背后的強有力的依靠，讓蘭奇在宏碁內(nèi)部一路躥升。蘭奇曾靠殺價搶市占率沖到全球前二，一度超越戴爾。iPad來襲后，施振榮多次提醒蘭奇，宏碁應該重啟“企業(yè)再造”，過去的成功方程式已經(jīng)不管用。但蘭奇堅持己見，認為PC業(yè)依然是走規(guī)模化道路，不愿在軟件研發(fā)上多投資。導致今年宏碁業(yè)務出現(xiàn)大規(guī)模虧損。宏碁不得不火速換將，而蘭奇也于上月轉(zhuǎn)投聯(lián)想。施振榮在接受本報專訪時意味深長地表示，希望蘭奇在聯(lián)想能融入東方文化，而不僅僅是從西方的角度看問題。

　　在金蝶的中國管理全球論壇上，柳傳志詳細介紹了自己給聯(lián)想找到“主人”的路徑。在2010年的時候，通過一系列股權(quán)置換，解決聯(lián)想控股的主導權(quán)問題；通過股權(quán)分配，讓聯(lián)想變成沒有家族的家族企業(yè)，然后制訂詳細的目標進軍消費和現(xiàn)代服務業(yè)，決心在2014年整體上市，其間讓楊元慶自掏腰包回購聯(lián)想集團8%。“這一系列舉措，都是給我退休后的聯(lián)想找到主人。”柳傳志強調(diào)。

　　“我認為家族企業(yè)是能夠世代相傳的，但是它有它的問題，比如是不是真的能夠任人唯賢，能夠讓更好的人進入到領(lǐng)導層中，家庭里面會有矛盾。我們希望聯(lián)想后邊的傳承像家族企業(yè)那樣能夠傳承，但是要有一定的機制保證，我們并不是一個家族企業(yè)，但是能夠像家族企業(yè)一樣傳承，這就是股權(quán)結(jié)構(gòu)的引進。”柳傳志的觀點是，家族企業(yè)也有著家族企業(yè)的好處，例如“全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬”，這是柳傳志在專訪中多次提到的“主人翁意識”。

　　然而，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，其中30%能夠生存到第三代，只有10%能夠“活”過第三代。而破解這一魔咒的關(guān)鍵所在，則是家族企業(yè)能否順利完成新老交接。

　　西方管理模式遇瓶頸，或應考慮中西合璧

　　“中國大陸的企業(yè)和西方企業(yè)相比，我們還處于第一代企業(yè)家的時代，比如任正非、王石、馬云等，隨著歷史不斷演進，十年二十年之后，一代企業(yè)家的權(quán)杖會交到第二代企業(yè)家身上。如何激發(fā)接班人的積極性，除了精神上的，一定要有物質(zhì)的保障。”還處于第一代創(chuàng)業(yè)家的徐少春已經(jīng)看到這個問題，“西方的股權(quán)非常分散，完全是一個經(jīng)理人控制的公司，這種模式還需要驗證。”

　　徐少春認為，過去的30年，中國通過對東西方先進管理經(jīng)驗的模仿，涌現(xiàn)出一大批跨國集團，讓“中國制造”遍及全球，成為世界第二大經(jīng)濟體。這30年間，中國一直在模仿，從未超越過西方經(jīng)濟體的范式。從歐文的人事管理，到泰羅的科學管理，再到西蒙的決策管理，聰明的中國人信奉的“拿來主義”讓中國企業(yè)找到了藥方。但漸漸地，在中國土壤上孕育的企業(yè)漸漸嘗到了藥性的反噬，中國企業(yè)領(lǐng)導人意識到僅靠“拿來主義”，是不行的，只有“中西合璧”，才能找到適合中國企業(yè)的管理模式。

　　施振榮對于柳傳志的公司歸屬解決辦法有不同的看法，“柳董事長的安排只解決了一部分問題，但沒有解決所有問題。控股上市以后，上市公司的所有權(quán)又是誰，如果是政府，政府是誰？政府等于社會大眾，政府的股權(quán)是全民擁有的。因此，在這種形式下，在歐美，家族企業(yè)有一個信托機制，盡量讓經(jīng)理人長期穩(wěn)定。只要這個企業(yè)繼續(xù)成長，像楊元慶這樣的企業(yè)主人持有的股權(quán)依然會被稀釋，像HP的創(chuàng)始人一樣。”

　　徐少春指出，金蝶目前是千人持股，徐少春希望未來另外的9000人都能持有公司的股票，跟公司共同成長。施振榮認為這樣的設想并不容易，“以宏碁為例，上市前員工都很珍惜自己的股份，愿意跟公司共同成長，上市以后，家里人要買房、買汽車、要消費，就逐漸變賣掉。創(chuàng)始人理想中希望員工長期持有公司的股份，但是到真正上市以后，有太多的原因，員工需要賣掉股票，像蘭奇還不是把他的股票賣得一干二凈。我正在設計一種辦法解決這個問題。”

　　南都記者高凌云