內部考驗源于產品適應性、品牌拉力、供應鏈控制能力等；外部考驗則是經銷商對新渠道的接受程度

　　□南方農村報記者 李力嘉

　　得渠道者得天下。從區域代理、家電連鎖企業，到如今發展得紅紅火火的家電廠家品牌專賣店，家電行業中渠道建設和調整的步伐從未停止。這一切都是為了降低渠道成本、增加銷售、提高利潤。

　　在一二級市場增長放緩、產品同質化越發明顯的當下，各廠家都希望及早鋪好三四級市場渠道，從中分一杯羹。過程中，廠家要經受內部(包括產品適應性、品牌拉力、供應鏈控制能力等)和外部(經銷商對新渠道的接受程度)雙重考驗。

　　家電渠道形式歷經變幻

　　龍老板在廣州白云區做家電生意已十幾年，見證了家電渠道的變化。“在上世紀90年代，大區代理制曾風行一時，那些全國、省級代理商大戶勢力很大，我們終端經銷商要自行配車到代理商倉庫排隊拿貨。”

　　到了90年代末期，部分家電廠家開始通過在各地建立營銷公司或辦事處的形式，在加強渠道控制的同時，將渠道扁平化，壓減銷售環節，控制成本。不過，代理形式依然存在且延續到今天，只是代理管控的范圍大大縮小。而且，越來越多的營銷公司會直接和經銷商對接。

　　有負責銷售的家電廠家人士告訴記者，其實代理形式和銷售公司直供各有利弊：前者一切事務幾乎由代理商處理，廠家可以節省成本，但弊端是對市場了解和把控不足，因此，撤換代理是常有的事；后者克服了上述缺點，但對公司物流、配送等環節的管理卻是很大的考驗。

　　就在家電廠家設法加強對渠道管控的同時，家電連鎖企業開始崛起，并在隨后的幾年時間內發展成為國內家電廠家在一二級市場的渠道重心，而三四級市場則以傳統經銷商經營為主。“最近的連鎖賣場離我們有20多公里，因此客流沒有減少很多，但是廠家的資源明顯向賣場傾斜，比如贈品，賣場是1:1,鄉鎮商家只有3:1。”龍老板感覺到渠道重心轉移對他的影響。

　　渠道重心向三四級市場轉移

　　然而，市場格局變化讓渠道再起風云。2004年，格力因不滿國美擅自大幅調低其空調價格而撤出了部分國美門店。爭端發生后，格力渠道并未收窄，其專賣店反而遍地開花。

　　隨著全國性連鎖企業影響力的不斷增強，家電廠家的話語權在這種零供關系中日益被削弱，高昂的渠道成本令產品利潤更薄。為降低流通成本，廠家開始尋求新的渠道出路。海爾、美的、TCL、長虹等通過加盟授權經營、與零售企業合作等方式，在三四級市場開辟銷售渠道。

　　不過，在這場渠道變革中只有少數幾家嘗到了甜頭。有業內人士評價，像海爾、美的等之所以在家電下鄉中表現突出，還要得益于三四級市場的渠道基礎。

　　“盡管和國美、蘇寧合作的費用比其他渠道高，但其走量確實比較多，尤其在大城市。”一位二線空調品牌的銷售負責人曾如此對記者說，對于建專賣店，其并不十分著急。

　　但一二級市場的增長速度正在減慢的殘酷現實，或令他觀點有變。奧維咨詢數據顯示，2011冷凍年度家用空調在三四級市場的銷售量同比增長66.2%，占整體市場比重超過20%，全行業同比增長34.4%。空調業僅是整個家電行業的縮影。更讓弱勢國產品牌尷尬的是，越來越多合資品牌與蘇寧或國美建立獨立包銷關系，他們無疑成為連鎖賣場的主推。這意味著相對弱勢品牌將在品牌拉力和賣場支持上處于下風。

　　或許是意識到以上種種，近兩年，越來越多的國內知名品牌加緊了渠道的開辟。美的、格力、海爾開拓力度有增無減，格蘭仕、志高、小天鵝、長虹、奧克斯等也嘗試或重新加入到專賣店建設的大軍中。

　　“美的、海爾、格力、海信很多品牌都游說過我開專賣店，都說有更好的政策支持。”對于各廠家態度的轉變，龍老板有點受寵若驚。

　　多重因素制約專賣店發展

　　家電廠家集體下沉渠道，有業內人士擔心現有的市場是否能足以“養活”各家專賣店。家電資深觀察家劉步塵認為，開專賣店猶如在三四級市場競爭的入場券。“家電廠家要想在三四級市場有所作為，必須提前布局好銷售渠道。”

　　而在企業人士看來，專賣店的產品品類對發展至關重要。“要在三四級市場大規模開專賣店，產品豐富度是一個基本支撐點，包括從大白電到小家電的覆蓋，單一產品維系專賣店已顯得越來越力不從心。”廣東格蘭仕集團有限公司助理總裁兼新聞發言人陸驥烈說。

　　“我會全方位考察品牌專賣店，除了產品種類，還有售后、管理團隊等。”龍老板說。但最讓他猶豫的是，一旦經營專賣店后就像被廠家“綁死”，包括經營方式、資金等。

　　“專賣店的終端管理和經營模式是可以標準化并被復制的，這是品牌管理能力的體現。我們需要把自己和品牌兩者的發展捆綁起來的、店長型的老板。”陸驥烈進一步透露：“格蘭仕將在三、四級市場新增500個營銷中心，1000個辦事處，確保組織下沉。”此舉或將有助廠家加強對渠道的把控。

　　劉步塵表示：“專賣店發展到一定階段，將出現優勝劣汰。品牌相對弱的廠家，更加需要在提高產品適應性和提升品牌形象上下功夫。”

　　家電行業研究專家、帕勒咨詢資深董事羅清啟認為：“現在的問題是企業對整個供需鏈的駕控能力、管理需求的能力比較弱，企業如果無法通過供應鏈管理變革形成360度的需求感知與滿足閉環，僅僅寄希望于自建渠道很可能因成本快速提升而導致企業衰亡。”